講者簡介：陳宣霈，2009年擢升為台灣微軟營運暨行銷事業群總經理
MS每年AHQ(area headquarters)在七月都會例行見面/會師，進行精神喊話，特別是Steven Anthony Ballmer先生扮演像是拉拉隊長的角色，透過激勵的方式，讓各個區域的總經理帶回各自管理的地方，提昇該區域的績效。像是每年個區域都會設定績效，透過這樣的繪師讓個區域都能有希望得獎的心，這樣的正向競爭可能是讓這家跨國公司能夠凝聚向心力的原因。
針對人才的定義，陳總經理給的詮釋是，大約有1/3的硬實力，像是會計就是有會計背景、工程師有程式背景，然而另外2/3則是軟實力，包含適應力、協調力、態度、公司文化的適應等等。我認為雖然1/3的硬實力可能部分是在學校就完成，就總經理講起來大約是總共的10%影響力，但其實後面透過工作的軟實力才是決定高度的重要原因。
她/微軟所提供的人才學習模式，包含10%的正式專業課程，就是一般正課，20%的非正式課程，包含在人際之間交流，請教特定領域的人一些事情，另外最重要的70%的學習源自於工作經驗，這工作經驗就今天來說，應該就是透過人際間的互動達成，與團隊間的適應力、協調力、影響力等。
以下是針對講者今日的重點做整理與心得評論。
1.differentiation: 就跟產品一樣，要提高產品價值就要差異化，而人也是如此，你如何與眾不同是最重要的。所謂差異化不是為了差別而做跟別人不一樣的事情，而是因為這項差別而讓自己比別人更突出，以總經理留美碩士的經驗為例，她要提昇與其他留美碩士同學的不凡點，最基本的就是英文溝通能力要能夠受到青睞。
2.問自己能為公司做什麼！而不是拿到工作後都是等待公司派工作給你，這牽涉到積極態度。
3.Define your scope. 同樣的工作給不同人做會做出不同的程度或方向，怎樣的結果大致決定你能做到什麼高度的職位，記住自己對事情品質的執著，永遠好還要更好。
4.60% person. 一般雙邊合作大致都是50/50分工，在做盡自己本份之餘，如果多做10%能夠協助對方，也許當下對自己不見得有好處，然而這無形的態度會讓自己與合作夥伴關係更好，或是增進他人對自己的印象。當然這樣的善心往往需要與多管閒事的猜疑做協調，這謝需要相互溝通來做平衡。
5.I have a dream. -> I have a plan. 原先我所看到這標題以為是不只要有夢，還要逐夢踏實。但就總經理的說法聽起來，任何計畫應該要源自於那個夢想，心裡必須要有那個夢想，因為夢想不只讓你有基本想法，更重要的是有夢想會帶來築夢踏實的「熱情」，常常在執行計畫的時候我們忘了那份熱情與初衷，然而這最基本的想法(beliefs, desire, sparkling...)會讓這些計畫能夠有激勵的作用，讓計畫能夠持續堅持，做更多、做更久。
6.把危機當轉機. 以2009年的金融海嘯為例，不意外的當初微軟全球行銷預算被大砍，看似絕望的消息，若能夠有效領導其實還是能有轉機，像是當時企業都在找省錢甚至賺錢的方式，他們利用了推廣IT(我猜是設備或軟體)替企業解決這項需求。
7.Perception is reality. 往往我們認為別人誤會自己，然而經過一次、兩次、三次的被誤解，就該去問自己自己到底何處被誤解，要去瞭解別人怎麼看自己，而不是自以為的樣子。以陳總經理個人經歷，他曾經是工作狂，在假日加班發信給員工交代事項，原先是希望在平日上班後能夠解決，卻往往被誤會成施加員工壓力，希望員工儘速解決。而這項習慣或行為可以透過與員工的溝通來解決這個窘境。別人對自己的看法重要不僅如此，其實更重要的是主管所帶領的是團隊，團隊成員之間必須有良好的溝通能力、化解這些誤會，才可能做到個人成就做不到的成果。Help people understand you. 做到這點能讓所有人知道如何跟你合作。
8.Do right things. -> Do smart things. 做對的事情這點是企管課本的定則(當然還包含Do things right)，照今日講者的詮釋，有時候在特定時刻氛圍下，想法也許跟那個right thing有所差異，不過只要大方向對，其實可以不用在意浪費這個小時間，也許轉了個小彎，但對於團隊和諧來說不見得是壞事。而或許過大家錯誤的小繞路之後，後面團隊會把事情更有效完成(完成effective&efficient)。因此不見得說一開始就要執著於做最正確的事情。
個人心得認為這點應該讓當政的人好好地咀嚼，常常以為自己的政策方向是對的，但在錯了時間做對的事情也只是徒增懊惱，政策可以小繞路，但如果大家觀念大致跟進的話，其實對於社會和諧來說是相當有效用的。
9.脫離舒適圈. 這算是高層升遷比較有關，也許這個人在帶領台灣行銷office產品有很厲害的績效，如果將這個人拉去美國、拉去其他產品部門、甚至做行銷以外的事情或是要統籌行銷之外的其他三四個事項時，這個人還能繼續有這樣的卓越績效嗎？這凸顯適應能力如何就很重要。就數據來看，高層會看在績效，看得並不是這些年來平均表現是多少，而是有點像數字的趨勢，這個人能否有效地從可能幾年內3分的績效衝都5分的成果，換到不同的舒適圈的適應能力就可以從數字顯現。
10.Have faith, belief. 這跟I have a dream.相似。公司面臨的環境也許你無法控制，而你能做的、必須要好好掌控的是你當下所能做的工作，用對的態度把工作做好。
其他問題：
- 跨文化衝突問題：
跨國公司常常合作對象是不同種族民族的人，很容易造成誤會，了解對方甚至學習是必要的。也許我們會很熱情的邀請英國人來台灣看看之類的，說要不要來台灣啊～但對方可能想的不是問候，而是直接問問題說為什麼要來台灣？台灣有什麼吸引人的地方？若不知道對方的態度很可能就會誤會。
另外對西方人而言，說服別人並不是以強調你的產品理念怎樣怎樣的，個人心得是，也許你看到GOGORO對你的行銷是認為，騎了他很時尚、這是新時代產品、騎車就不該有噪音、要支持國貨、他們的設計團隊很厲害很辛苦等等。但同樣的行銷計畫，對於西方人、特別是在經過其企業高層的關卡，他們所要看到的是客觀的數據佐證。有時候了解對方的需求是很重要的。
- 找工作：
找和本來所學的有點關聯的工作，但又能學到新東西、新領域。講者本身是電機科系，工業工程碩士，其實對於電腦行銷並不是本科，但從一開始進入跟電腦有關的產業做像是行銷的工作，到後來透過電腦產業經驗進入微軟公司...個人認為有點符合跳脫舒適圈那種概念。
其他心得：
其實對總經理與各個高層來說，他們所希望的成功並不是個人成就，而是透過自己領導團隊，做出一個超越個人成就的成果。
要能做出這樣成就的團隊，領導者必須要持續的透過inspiration感染員工，很難想像總經理原本是個獨來獨往的個性，也許我們很多人也這樣，但要成為good leader就需要將這份熱情、感染力提供給所有旗下的成員，達成1+1>2的使命，也因此透過工作經驗、人際互動的學習顯得相當重要。對我個人而言，最讓我驚訝的還是這些激勵的話語，透過高層的制度設計將AHQ每年競爭並且提供他們激勵，不管是來自競爭或演講，讓這些leaders帶回各自的國家將這些inspiration帶給各自的團隊，做出各自區域卓越的成果，也讓我見識到組織文化裡面這股無形的語言與制度設計的重要。
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